Статья предназначена для IT-менеджеров, практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов IT-структур.
На сегодняшний день все больше IТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках предоставления ими IТ-услуг прочим подразделениям компании и организациям. Эта задача, определяется ими среди важнейших, и является одним из этапов при переходе на новый уровень организации IТ-структур как поставщика услуг.
В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода, которые возможно применить к описанию бизнес-процессов IТподразделений в рамках предоставления ими IT-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.
Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример: Подразделение — пользователь IТ-услуг обращается в IТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что с целью наглядности и желания точнее передать нашу идею, в схемах мы предлагаем «облегченный» вариант процесса, не обремененный ветвлениями, которые часто имеют дело на практике).
Формируется следующая цепочка работ (см. схему 1 .):
Пользователь IТ-услуг направляет запрос на предоставление услуги;
IT-подразделение идентифицирует Пользователя (например, на вопрос: какого рода услуги он имеет право получать), и проводит Обработку запроса;
Если потребовалось уточнение информации, IТ-подразделение отправляет Пользователю запрос на получение дополнительной информации;
В IТ-подразделении заказ регистрируется и направляется на исполнение, пользователю сообщается номер заказа;
Пользователь в ожидании исполнения своего заказа может затребовать у IТподразделения информацию о текущем состоянии исполнения заказа;
IТ-подразделение предоставляет информацию о текущем состоянии исполнения заказа Пользователя;
Как только заказ (услуга) Пользователем получен(а), Пользователь информирует IТ-подразделение об этом;
После этого запрос в IТ-подразделении может быть закрыт как Выполненный.
Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от начала процесса до его завершения.
Она может быть полной, для нашего примера: работы 1-2-3-4-5-6-7-8-9.
Или неполной, для нашего примера:работы 1-2-5-6-7-8-9, работы 1-2-5-8-9 или работы 1-2-3-4-5-8-9.
Тот же самый процесс опишем с использованием другого подхода (см. схему 2 .).
Мы — IТ-подразделение, являемся провайдером IТ-услуг для наших Пользователей, исполняем их запросы согласно утвержденному в Соглашении Уровню обслуживания.
К нам на вход поступает информация от разных Пользователей, которую, согласно нашему примеру, мы можем разбить на 4 типа.
либо это первичный запрос от Пользователя на предоставление конкретной услуги;
либо это ответ Пользователя на наш запрос дополнительной информации;
либо это запрос Пользователя о состоянии исполнения его заказа;
либо это сообщение Пользователя о получении им услуги.
Затем, в зависимости от типа полученной информации, в работу запускаются конкретные, отличные друг от друга, цепочки процедур обработки полученной информации и действий наших специалистов.
Здесь уже труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнеспроцесса предоставления услуги. Зато четко выделяются отдельные процедуры в работе IT-подразделения как поставщика услуг в зависимости от полученной от Пользователя информации.
Рассмотрим подробнее оба подхода и покажем их положительные и отрицательные стороны.
Первый подход(см. схему 1 .). Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.
Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к управлению, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, эта методология имеет в своей основе именно такой подход.
Тогда становится важным описать деятельность IT-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации.
При данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений.
Используя этот подход, мы видим и описываем процессы IT-подразделения сверху, во взаимодействии с другими подразделениями.
Такой подход применим для описания процессов «как есть» и «как будет». Он не требует слишком большой формализации данных. Его можно в полной мере использовать для повышения эффективности управления IT-подразделением.
В случаевторого подхода(см. схему 2 .) взгляд на бизнес-процессы IT-подразделения — со стороны самого IT-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются соответствующие, конкретные цепочки процедур и функций, на выход подается продукт (информация), соответствующий установленным нормам.
При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов IT-подразделения как поставщика услуг, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих запросов, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов внутри подразделения. Это позволит в дальнейшем найти пути рационализации и оптимизации бизнеспроцессов, эффективного распределения своих внутренних ресурсов, сокращения издержек, постановки методик контроля, повышения качества предоставляемых услуг. Второй подход, максимально формализуя потоки данных и процедур, предоставляет, на наш взгляд, хорошую основу для этого. Процесс предоставления услуг в этом случае раскладывается на четкие сегменты, которые можно оценить по критериям оптимальности, ресурсоемкости, затратности и эффективности.
Такой подход применим скорее при описании процессов «как будет». А также он может стать хорошей основой для наложения системы автоматизации, если в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов IT-подразделения.
Руководителю IT-подразделения полезно, конечно, иметь у себя описания бизнес-процессов, сделанных на основе обоих подходов.
Первый подход позволит рассматривать процессы IT-подразделения на основе принятой в компании и понятной топменеджменту организации методологии, позволит Руководителю ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании и общаться с ними на одном языке.
Однако, как хорошему хозяину и полноправному владельцу процессов своего подразделения, Руководителю ИТ жизненно необходимо не только знать и видеть процессы своего подразделения, но и иметь основу для их эффективного управления. Второй подход будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Руководителю ИТ для построения рациональных, оптимальных, эффективных бизнес-процессов своего подразделения, управления ими с целью повышения качества предоставляемых IT-услуг.
